2025年6月的杭州，宏勝集團(tuán)職代會(huì)現(xiàn)場，聚光燈打在宗馥莉身上：彩色條紋Gucci裙裝跳躍著西方時(shí)尚的活力，衣襟處那枚黃金玉蘭胸針卻流淌著江南水鄉(xiāng)的溫婉，腕間粉色手表與碩大鉆戒折射出冷峻光芒。
與父親宗慶后的節(jié)儉形象不同，宗馥莉不避諱奢華與高調(diào)。這樣的不同，讓她如同每個(gè)二代一樣，在接班時(shí)面臨挑戰(zhàn)。
就在這場“時(shí)裝秀”的同一周，娃哈哈集團(tuán)因勞動(dòng)爭議被告上法庭。曾經(jīng)被老員工視為“家”的企業(yè)，如今劍拔弩張。
半年前，一場未遂的“商標(biāo)政變”將另一矛盾公開化。宗馥莉掌控的杭州娃哈哈食品有限公司試圖受讓387件“娃哈哈”系列商標(biāo)，但最后未能成行。不過，她控制的宏勝集團(tuán)還是申請(qǐng)了“娃小哈”“宗小哈”“KellyOne”等商標(biāo),并發(fā)聲明稱,不排除在近期推出全新的自有品牌。
除了老臣離心與股權(quán)矛盾，宗馥莉面對(duì)的最大挑戰(zhàn)來自市場。盡管2024年，乘著輿論的東風(fēng)，娃哈哈銷量獲得了增長，“2024年娃哈哈業(yè)績成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模”。但宗馥莉的野心顯然不只在于用老牌子喚醒人們的回憶與情感，還有新品類、新品牌的布局。
“我們的木船在岸上擱淺了。”新希望董事長劉永好曾如此比喻傳統(tǒng)企業(yè)的困境以及對(duì)女兒劉暢的期許，“一些年輕人開著鋼船，航行得更遠(yuǎn)。”從新希望到娃哈哈，從劉暢到宗馥莉，近些年，二代接班成為擺在中國企業(yè)面前不得不面臨的問題。
告別宗慶后，一直摩拳擦掌試圖大改的宗馥莉，駕駛著她的鋼船，帶著娃哈哈駛向未知的深水區(qū)。正如中國的無數(shù)二代接班人那樣。
宗馥莉的“三把刀”
2024年8月29日，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司（下稱“娃哈哈集團(tuán)”）發(fā)生工商變更，宗馥莉接替已經(jīng)去世的宗慶后，出任娃哈哈法定代表人、董事長、總經(jīng)理。至此，宗馥莉完成法律意義上的接班，此時(shí)距離宗慶后逝世已有半年時(shí)間。
自此，宗馥莉如“斗士”一般，揮舞著三把“手術(shù)刀”開始了雷霆改革。
第一把刀，砍向以“家文化”為根基的娃哈哈。
6月18日，因勞動(dòng)爭議，娃哈哈集團(tuán)在其總部杭州被部分維權(quán)員工告上法庭。根據(jù)《中國工業(yè)報(bào)》等媒體的報(bào)道，這些員工的訴求包括要求法院確認(rèn)自己在娃哈哈集團(tuán)職工持股會(huì)的股份權(quán)屬；要求娃哈哈集團(tuán)職工持股會(huì)支付欠付的分紅款等。
信息顯示，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司由宗馥莉、杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（職工持股會(huì)）3名股東共同持股，持股分別為29.4%、46%和24.6%。由此，股權(quán)分紅成為娃哈哈員工的重要收入來源。
有媒體報(bào)道稱，2024年8月份開始，娃哈哈集團(tuán)員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，改為與宏勝飲料集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同，導(dǎo)致員工在娃哈哈集團(tuán)歷史上享有的“干股分紅”待遇有被取消的風(fēng)險(xiǎn)。
2024年9月18日，娃哈哈集團(tuán)召開第八屆職工代表大會(huì)第六次會(huì)議，會(huì)上宗馥莉表示，娃哈哈今年干股分紅不會(huì)取消、薪資結(jié)構(gòu)沒有變化，但強(qiáng)調(diào)“分紅將基于個(gè)人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級(jí)別來分配。”
與信奉“家文化”的宗慶后不同，年輕一代的宗馥莉更信的是管理，是效率與績效。在上述會(huì)議上，宗馥莉直截了當(dāng)?shù)卣f，“在娃哈哈發(fā)展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”
在重塑企業(yè)文化的同時(shí)，她還在對(duì)娃哈哈做從上到下的變革。
在上，重構(gòu)權(quán)力金字塔。2024年3、4月開始，娃哈哈集團(tuán)的管理層許多被替換成了宏勝飲料集團(tuán)的高管，涉及人事總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、管理中心總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等。
在下，娃哈哈的生產(chǎn)體系被重塑。據(jù)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》初步統(tǒng)計(jì)，宗慶后去世后，“娃哈哈系”停工的企業(yè)超過15家。與此同時(shí)，娃哈哈也在各地建廠，2024年10月鄭州娃哈哈精致飲料工廠動(dòng)工，今年3月簽約建設(shè)西安飲品生產(chǎn)基地……均為智能化飲料產(chǎn)業(yè)基地。
第二把刀，砍向市場。
2024年，娃哈哈推出了14款新品，包括椰子牛乳飲品、雙柚汁、100%蘋果汁、無糖純茶系列等。去年3月，宗馥莉曾在一次公開演講中提到，“消費(fèi)取向正在慢慢重構(gòu)……以科技創(chuàng)新、生物工程技術(shù)賦能行業(yè)‘健康化’已經(jīng)成為滿足消費(fèi)者需求的必由之路。”
第三把刀，是源自股權(quán)的隱形博弈。
盡管宗馥莉已主導(dǎo)娃哈哈，但一個(gè)隱患讓她始終不能安心——娃哈哈集團(tuán)的最大股東是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司，持股46%。這是一個(gè)遺留問題，宗慶后也曾在2006年、2023年試圖推進(jìn)解決這一隱患，但都未能成行。
宗馥莉正式接手娃哈哈后，她曾隱隱與大股東掰手腕。比如那份曾在網(wǎng)絡(luò)流傳的卸任文件，她最終勝利；比如曾計(jì)劃轉(zhuǎn)讓娃哈哈集團(tuán)的387件“娃哈哈”系列商標(biāo)給自己控制的娃哈哈食品，但最后終止于“補(bǔ)正通知打印發(fā)送”。
她的腳步并未停止。
5月份，根據(jù)媒體報(bào)道，宗馥莉旗下一個(gè)全新的品牌“娃小宗”——一個(gè)與娃哈哈相關(guān)聯(lián)，帶有宗家色彩的名字——已推出首款新品。公開信息顯示，“娃小宗”標(biāo)簽由宏勝飲料集團(tuán)有限公司旗下公司推出，頗有“你不給我，我自己造品牌”的意思。
頻繁出現(xiàn)的“宏勝飲料”是宗馥莉一手做大起來的娃哈哈“體外帝國”，與娃哈哈集團(tuán)不存在股權(quán)關(guān)系，而是由宗馥莉100%持股的公司控制。
除了品牌外，根據(jù)媒體報(bào)道，這個(gè)“體外帝國”還在接手娃哈哈的人員、市場。根據(jù)《鳳凰網(wǎng)》財(cái)經(jīng)的報(bào)道，娃哈哈集團(tuán)銷售部門去年10月向經(jīng)銷商下發(fā)了一份文件，提到2025年度西藏、青海、黑龍江等市場經(jīng)銷商調(diào)整為與宏勝系公司合作，而不再是娃哈哈。
在“三把刀”之下，爭議與質(zhì)疑始終伴隨這位二代接班人，包括“正在毀了娃哈哈”“轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)”等等。她與娃哈哈就在變革與爭議中，走向下一個(gè)時(shí)代。
中國式接班生死局
宗馥莉只是中國眾多接班二代的縮影之一。
今年上半年，浙商研究中心開展了關(guān)于浙商代際傳承的調(diào)查研究，調(diào)查了全省將近500位老一輩企業(yè)家，問卷顯示，60歲以上沒有完成接班的占60%，70歲以上還沒有交班的占36%。
這還只是一地的數(shù)據(jù)，視野拓展到全國，有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國約有300萬家民營企業(yè)進(jìn)入傳承的高峰期。可以說，接班問題正逐漸成為中國企業(yè)發(fā)展的隱患。
從目前的企業(yè)案例來看，喜憂參半。
4月3日晚間，新希望六和股份有限公司發(fā)布公告稱，選舉劉暢女士為公司第十屆董事會(huì)董事長，任期三年。同時(shí)，自1998年新希望上市以來便擔(dān)任董事職務(wù)的劉永好27年后首次退出新希望董事會(huì)。
盡管新希望相關(guān)人士向媒體表示，劉永好雖不再擔(dān)任新希望六和董事，但他仍是新希望集團(tuán)董事長、新希望六和的大股東，會(huì)持續(xù)給予上市公司支持，但此次退出無疑代表了劉永好對(duì)劉暢及團(tuán)隊(duì)的信心。
今年3月，在與俞敏洪的對(duì)談中，劉永好表達(dá)了就對(duì)劉暢的滿意：“現(xiàn)在越來越放得開了。剛開始的時(shí)候，重大的事她還是要悄悄地問我，董事會(huì)有時(shí)候我也參加，也說幾句話。現(xiàn)在她的董事會(huì)我參與得極少了。”
這兩年再度實(shí)現(xiàn)營銷破圈，積極以“直播帶貨”“年輕化”打破刻板印象的海瀾之家，背后早已換了掌舵者——2020年，32歲的周立宸接任海瀾之家董事長。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，去年，其線上營收44.19億元，同比增長35.63%，營收占比達(dá)到21.92%。
不過，也有更多的企業(yè)深陷接班困局。
很早就交棒的美邦周成建，去年全面回歸，聲稱要用數(shù)字化戰(zhàn)略深化轉(zhuǎn)型，如今60歲的他依然奔走在直播一線上；
陷入家族內(nèi)斗的杉杉股份股價(jià)暴跌，2024年出現(xiàn)上市首虧，最終由于司法拍賣、可交債轉(zhuǎn)股、司法強(qiáng)制執(zhí)行等原因，長子鄭駒不再持有公司股份，整個(gè)家族的持股持續(xù)下降，上市公司存在控制權(quán)變更的可能；
曾被外界視作浪莎股份接班人的翁曉鋒（創(chuàng)始人翁關(guān)榮之子，進(jìn)入公司16年）和翁曉菲（創(chuàng)始人翁榮金之女），在最新公告中從核心管理層消失，整個(gè)家族的董事席位由3位變?yōu)?位，有報(bào)道稱，這是浪莎在嘗試“去家族化”，向“職業(yè)經(jīng)理人”模式轉(zhuǎn)型……
中國企業(yè)不缺接班成功的案例，但這些成功案例中似乎都少不了職業(yè)經(jīng)理人的影子。比如幾年前完成交接的萬和電氣，目前是二代盧宇聰接班加職業(yè)經(jīng)理人操盤的模式；十多年前就選擇職業(yè)經(jīng)理人方洪波接班的美的，如今形成了龐大的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，以備再接班。
2025年5月8日的分析師會(huì)議上，方洪波透露，現(xiàn)在已經(jīng)有六七個(gè)可隨時(shí)接班的人選，但具體是誰還不能對(duì)外透露。
這樣的成功不是偶然。
在《一點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來，中國式接班本質(zhì)上是三種權(quán)力的博弈，分別是父輩的權(quán)威主義管理（人治）、現(xiàn)代公司治理（法治）、歷史產(chǎn)權(quán)遺留（制度）等——最后一種針對(duì)部分公司。要想逃離三種權(quán)力博弈構(gòu)成的致命漩渦，二代們必須進(jìn)行根本上進(jìn)行管理與制度改革。
最近在接受媒體采訪時(shí)，面對(duì)“給自己打多少分”的問題，劉暢將功勞歸結(jié)于團(tuán)隊(duì)和管理：“我不給自己打分，我給團(tuán)隊(duì)打分，很高分”“我真不覺得是我自己有什么英明決策”“一些優(yōu)秀的養(yǎng)豬縱隊(duì)當(dāng)中沉淀了優(yōu)秀管理者”。
揮舞著“三把刀”的宗馥莉也是管理與制度的“信徒”。據(jù)公開報(bào)道，2024年5月以來，她在娃哈哈完成了一系列流程與標(biāo)準(zhǔn)制定，包括人力與績效體系、財(cái)務(wù)預(yù)算體系、產(chǎn)供銷一體化體系、經(jīng)銷商管理體系、終端管理體系等。同時(shí)通過輪崗、起用年輕人等，變革基因。
當(dāng)然，二代們要面臨的不僅是與上一代管理者、“老臣”們的文化之爭、代際戰(zhàn)爭，還有來自市場、來自股權(quán)等多方面挑戰(zhàn)。但正如宗馥莉所說，企業(yè)傳承也是一種創(chuàng)業(yè)，他們要做的不過是站在前人的肩膀上，重新開始。
結(jié)語
站在轉(zhuǎn)型的十字路口，中國企業(yè)面臨數(shù)個(gè)終極抉擇：數(shù)字化上怎么走，渠道變革潮流中如何不被浪掀翻……以及最關(guān)鍵的，如何完成順利交班。
從宗馥莉到劉暢等要接班的二代們，在種種風(fēng)浪中，主宰著一艘又一艘小船的航向，他們匯聚在一起，決定著中國企業(yè)這艘巨輪的未來。這場代際更迭早已超越普通的商業(yè)范疇，成為中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
祝愿所有企業(yè)都能以鋼船斬浪前行。
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